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中國互聯網“戊戌變法”一年考

互聯網 2021-03-01 08:16:25

文 | 周天財經,作者 | 傅葉、周天

紀時戊戌,五行命理稱「平地木」,在中國歷史上一向是破舊立新的重要節點。

而在離我們最近的 2018 戊戌年,中國的互聯網商業,也發生了一系列鼎新革故的重要改變。

改變的企業里,有像騰訊、阿里這樣成立超過 20 年的老牌巨頭,也有美團、快手、小米等在移動互聯網時代崛起的中生代公司。

承壓的經濟環境、見頂的流量大盤、饑餓的競爭對手…焦慮,以前所未有的速度在象群中蔓延。

騰訊重新整合事業群,劍指產業互聯網;阿里加碼阿里云和大天貓,正式進入后馬云時代;美團赴港上市,隨后明確了新的戰略目標;快手經歷了 18 年初的整改風波,一年時間先后進行數次組織調整。

時間眨眼快到 2020 年,這場始于戊戌年的集體變革已經延續一年,進展如何?成效幾分,也是檢驗下一個十年,中國互聯網來龍去脈的試金石。

01 拆筋動骨的騰訊

騰訊是變動范圍最大、業務調整最為劇烈的一家。

2018 年 9 月 30 日,騰訊宣布了全新的組織架構調整,將原來的七大 BG 重新組合,新成立云與智慧產業事業群 CSIG 以及平臺與內容事業群 PCG,保留了原有的企業發展事業群 CDG、互動娛樂事業群 IEG、技術工程事業群 TEG 以及微信事業群 WXG。

通過此次變革,騰訊 20 年歷史上,第一次將 to B 的能力整合為一個完整的集團軍,以一個統一的接口向外對接。馬化騰在公開信中提出,「伴隨數字化進程,移動互聯網的主戰場,正在從上半場的消費互聯網,向下半場的產業互聯網方向發展」,而騰訊的戰略目標,就是「扎根消費互聯網,擁抱產業互聯網」。

怎么擁抱?核心就是上云。

從結果上看,根據今年騰訊發布的 19Q3 財報,騰訊首次在財報中披露了單季度的云業務收入,云服務收入同比增長 80%,達到 47 億元人民幣,單季度收入已經超過了 2018 年全年收入的一半以上。

超出預期的成績背后,是 CSIG 正在有效整合騰訊內部的各項資源。B 端用戶和 C 端用戶不同,需要的是非常綜合的能力和連貫的服務,而且每一單的影響因素眾多,過去騰訊在消費互聯網積攢的經驗無法簡單遷移,「賽馬機制」造成的內部競爭也被認為不再適用。

媒體人雷曉宇記錄了一個細節,CSIG 的一位副總裁林璟驊,在事業群年會上告訴員工,做 to B 業務,出門時要先把膝蓋揣兜里,方便隨時掏出來。

企鵝正感到前所未有的危機感。

去年 12 月的騰訊年度員工大會上,一向溫和的馬化騰尖銳地提到「干部不是終身制」,并且會拿出 20% 的名額優先傾斜給更年輕的干部,希望未來能有更多年輕人脫穎而出。而在此前,馬化騰更是一反常態地在公開場合多次對競爭對手予以表態還擊,用親自下場的方式,來向市場釋放出令人耳目一新的信號。

作為 930 變革的后續動作,據多家媒體報道,騰訊陸續裁撤調整了 10% 的中層干部,這樣規模的組織切除手術在騰訊歷史上還是首次。

多年以來,騰訊依靠建構在社交網絡上的 C 端商業帝國,牢牢把控著中國互聯網流量資源的半壁江山,社交網絡模式的排他性也逐漸讓騰訊有了組織惰性,年輕人得不到機會,一批干部躺在功勞簿上睡覺,缺乏斗志。

這種惰性,甚至一定程度上侵蝕了騰訊引以為傲的「一切以用戶價值為依歸」,在界面新聞的報道中,一位騰訊高級總監表示,「現在是騰訊有什么產品,用戶就用什么產品,而不是用戶需要什么,我們就去開發什么」,失去了以前做產品時的快感。

作為騰訊主要創辦人之一的張志東,也多次對微信團隊的產品迭代速度過慢,一個小需求動輒排期數月提出了嚴肅批評。而以周天財經所接觸到的互聯網從業者聲音看,騰訊幾乎是公認最適合「養老」的大廠。

一個業界普遍的印象是,騰訊向來「刑不上大夫」,遇到事情,中層以上很少被問責,廣東本土特有的和氣生財文化下,不親近,也不樹敵,保持界限感,在騰訊身上體現得淋漓盡致。

但商業世界沒有常勝將軍。和平年代,這樣的風氣并無大礙,可到了戰爭時期,組織的惰性就暴露了出來。

廣告和游戲廣告和游戲作為貢獻利潤的主力業務,受行業規模和經濟環境的影響都在放緩,微信的用戶數已經觸及天花板、推動多年的出海拓展也未見明顯成效,產業互聯網業務雖然增長迅猛,但距離規?;杂休^長的路要走。

而在短視頻賽道對用戶時間的瓜分一事上,騰訊對微視的大力扶持并未收到顯著成效,內容大本營的賬外,字節跳動大軍壓境。

從股價上看,騰訊從 930 改革到現在,中間小有波動,但市值規?;揪S持在 3.2 萬億港幣上下,和今年同樣折騰一番,沒漲沒跌的恒生指數打了個平手,這一年可謂是略顯平淡而無過錯。

騰訊2019年股價變動

騰訊2019年股價變動

曾引起廣泛討論的《騰訊沒有夢想》一文中提到,「騰訊的愿景是做最受尊重的互聯網企業,非常大,也非常虛,因為沒人說清楚過這個愿景該如何實現?!?/p>

而在今年的雙 11,騰訊成立 21 周年的紀念日上,馬化騰和劉熾平公布了騰訊全新的使命愿景「用戶為本,科技向善」,坦白說,盡管它仍保留了一些不易解釋的邊界,但我認為比之前版本要清晰得多。

我常能感覺到身邊人,無論圈內圈外,對騰訊這家公司大多是抱有好感的,特別是年輕一代,他們在 QQ 上度過學生時代,聽著 QQ 音樂、玩著騰訊游戲長大,又在微信上建筑成年世界的人脈網絡。

尤其是當互聯網乃至整個科技產業,正在成為一個更加殘酷的世界,業界這一年發生了很多事,不管是無底線地侵犯用戶隱私,亦或是用刑事手段對待離職員工,開始越發讓騰訊的「善」得到凸顯。

這樣的溫潤也是一把雙刃劍,一方面既可能讓企業走向平庸,但另一方面,也讓騰訊成為一股中堅力量,這股力量努力維持著互聯網不滑向殘酷而無底線的良夜。

02 權力交接進程中的阿里

相比于騰訊幾年一大變,阿里則是持續每年一小變。2018 年 11 月底,還沒等雙 11 的熱度散盡,阿里宣布了新的組織架構調整,阿里云升級為阿里云智能,開始成為整個阿里巴巴的技術基石,天貓升級為「大天貓」,分為天貓事業群、天貓超市事業群、天貓進出口事業部三個板塊。

對于這家被公認為組織能力最突出的科技巨頭,架構調整幾乎是每年一次,并不是新鮮事,從 2015 年逍遙子接任集團 CEO 后,阿里相繼進行了中臺事業群以及面向新零售等「五新」戰略的架構調整。而在 2019 年,阿里也相繼對大文娛、盒馬、釘釘等事業群進行了或大或小的調整。

2018 年底調整的不同之處在于,一方面馬云在當年公布了自己將于一年后正式退休的決定,增添了幾分繼往開來的歷史背景,另一方面,受到調整的天貓和阿里云,一個管當下、一個管未來,蔣凡與張建鋒「一文一武」兩位大員,也都在調整中得到了集團層面的權力確認。

從股價上看,阿里今年的股價漲幅明顯,最近已經重新站回每股 200 美元,較年初時上漲超過 40%。集團市值也又一次逼近了 18 年創下的歷史高點,截至 12 月 6 日,阿里市值 5397 億美元,也是中國市值最高的互聯網公司。

媒體「美股研究社」認為,阿里的營收能夠保持 40% 左右的增長,很大程度上是因為阿里的新業務越來越多,餓了么口碑的本地生活服務、線下的實體零售、優酷的文娛業務,都是通過收購實現的,一方面確保了財務上可以并表,體現在營收上,另一方面,更強的掌控力也利于打通數據,與其數據中臺的建設形成閉環。

不過,隨著今年雙 11 數字定格在 2684 億元人民幣,國內去重后年化活躍消費者 7.3 億,貢獻了集團超 8 成營收的核心商業業務增速面臨放緩,繼續講好增長故事考驗著新領導班子的集體智慧。

阿里永遠都很有「緊張感」,永遠都在變革。

在周天財經接觸的多位阿里骨干員工中,不少人裸辭只為休息,來緩解過去幾年的透支,常常,過了幾個月,這些人又原封不動地返回了原來的崗位,花名也沒有變化。盡管如此,正如騰訊需要設法阻擊頭條,阿里這兩年同樣遭遇到了異軍突起的電商新物種,拼多多。

拼多多成立到現在四年時間,按照黃崢在今年 10 月份對內宣布的說法,其真實支付 GMV 已經超過京東(僅供參考,仍有待考證),而據拼多多的最新一季財報,其年活躍買家數量達到 5.36 億。下一階段,已經直逼阿里。

盡管從目前來看,拼多多無論是集團營收、還是業務布局的深度上,都仍然難以同阿里相提并論,但能夠在公認為紅海的電商賽道殺出重圍,并且從下沉市場強勢上攻,也是給阿里拉響了警報——無論你如何努力,陰影里總能殺出新的對手。

「大天貓」能攔住拼多多嗎,拼多多的百億補貼能順利完成用戶上浮嗎?一個努力下沉,一個努力上浮,蔣凡與黃崢兩位少帥的正面交鋒,將會是未來中國電商最值得關注的課題。

03 美團:一切都與長期有關

在阿里的戰線上,還有另一個對手若隱若現。美團在 2018 年 10 月 30 日通過全員內部信宣布了新的組織架構升級。宣布公司將在戰略上聚焦到 Food+Platform,明確了以「吃」為核心,組建用戶平臺,以及到店、到家兩大事業群。

在這次業務調整的不到一個半月前,美團剛剛登陸港交所,這也是美團在上市后的首次重大業務調整。在當時,外界有聲音認為美團的調整是對上市以來股價下跌的被動響應。

從目前的股價結果上衡量,美團的這次變革成效顯著。

2019 年 12 月 2 日,美團盤中創下股價歷史記錄 107.4 港幣,較去年發布組織調整措施時增長超過 100%,也是市值超過 100 億美元的中國大型互聯網公司中,漲幅最高的一家。

支撐投資者信心的是穩步增長的業務數據。第三方監測機構 Trustdata 發布的數據顯示,今年第三季度,而美團外賣以 65.8% 的市場份額繼續領跑,并且較 Q2 環比增長了 0.7 個百分點,在外賣市場保持領先優勢。

根據美團 19Q3 財報,三季度美團餐飲外賣交易金額為 1119 億元,同比增長 40%,外賣訂單量 25 億筆,同比增長 38.1%。

到店及酒旅業務上,根據美團最新財報,2019 年第三季度收入達到 62 億元人民幣,同比增加 39.3%,交易金額也從去年同期的 493 億元人民幣增長到 639 億元。季度酒店間夜量首次超過了 1 億,成為外賣之外的另一臺引擎。

從美團的發展歷史來看,這家公司最擅長的是后發先至。

團購、外賣、酒旅、包括今年開始大舉投入的生鮮零售(美團買菜),每一項業務,美團都不是最早的入局者,但最后往往可以后來居上。知名產品人梁寧認為,造成這種結果,來源于美團對于局勢的判斷以及既定市場的思考比較深入,所以能夠在看似沒有機會的市場里找到破局點。

但高舉高打也并非毫無隱患,首先是美團在財務上一直在虧損,通過將融資投入到市場上來換取市場份額,這就反過來要求美團必須不斷地拓寬新的業務,用高增長的潛力來換投資者的信心,但這樣的模式是否可以長期持續,始終要劃上問號。

美團必須證明自己有足夠強的造血能力,但無論是外賣還是酒旅,都面臨著虎狼環伺的充分競爭,以外賣為例,就周天財經掌握到的信息,阿里旗下口碑餓了么今年在二三線城市針對商家一側明顯發力,給美團也制造了不小的壓力。

原本這些城市里美團在份額上有壓倒性的優勢,所以對商家有很強的 take rate 議價權,但因為餓了么的進駐,美團也必須要跟進補貼以及相關的讓利政策。二者的纏斗,仍在繼續。

而在生鮮零售這樣的市場,美團還需要面對每日優鮮、叮咚買菜等深耕數年的獨角獸。中國電子商務研究中心數據顯示,生鮮電商目前有超過 4000 個玩家入局,但是僅有 1% 能夠實現盈利,4% 持平,88% 虧損,還有 7% 是巨額虧損。

對于高頻次的業務,美團一向能容忍虧損,并在低頻次高客單價業務上獲取回報。這是一種循環。

這樣的循環,讓美團頻頻投身「戰役」,從一場戰斗投入到另一場戰斗,早已寫進這家公司的精神底色。多年來,它也的確積累了豐富嫻熟的戰斗技巧。這家公司談不上狼性,但始終未曾安睡于臥榻。

但戰役終歸是要流血的,贏了站著,輸了躺下,在拳臺上站滿 12 個回合對任何人都是挑戰。拳擊手王興還在日更他的飯否,所談大多是一些趣事逸聞,絲毫不見戰場上的緊張激烈,王興的「心力」,其實也是這家公司的護城河。置身事外的戰略思考,將讓這家公司長期勞其筋骨,卻也長期保持清醒。

04 緊張感蔓延的快手

快手在 2018 年的開頭并不順利。

因為內容監管不力被相關部門約談,隨后快手拿出一系列整改方案,開始建立未成年人保護體系,并將審核團隊從 2000 人擴充到 5000 人規模,創始人宿華的公開信在 App 首頁以「橫幅」形式出現…

伴隨短視頻賽道的爆發,一直蟄伏于下沉市場的快手獲得了前所未有的關注,而業務的爆發式增長也倒逼著這家公司的組織規模迅速壯大。

我們在此前的文章中曾提到,快手在 2018 年員工總數差不多翻了一倍,到 2018 年底時保守估計不算外包也有 3000 人以上,但是一直到 2019 年 4 月,快手才開始推行職級體系建設,顯然,在組織能力上欠下的功課,需要補上。

事實上,快手在 2018 年 10 月左右,才在內部頒布了「人字 01 號」文件,對多個核心管理崗位進行了職權明確,同月發布了內部「活水」員工輪崗管理規定,而在隨后的幾個月里,快手相繼重組了多個業務部門。

快手這家公司的有趣之處在于,一群特定的人、在特定的時間切入了特定的賽道,就像在干草堆上搓起了一點火星,很快便燃起了雄雄烈焰。

快手的主站 App,所呈現出的特點讓人很容易聯想到微信——人與人的密切連接、平等與普惠、產品功能上的克制,快手主管產品的創始人程一笑,也被坊間稱作「天通苑張小龍」。

這類產品的共性特點是因為激發了網絡的深層連接和價值交換,抵御風浪的能力極強,產品常蘊含著令人意想不到的能量。

所以你會發現,即便抖音在 2018 年來勢洶洶,后來居上,即便在組織能力上欠缺落后,但快手仍然悄無聲息的持續增長,DAU 在 2019 年 5 月時已經超過 2 億,較年初的 1.6 億凈增 25%。根據快手官方最新發布的消息,其直播功能的日活也已經突破了 1 億。

又比如,快手上教育視頻創作者達到 99 萬,累計生產量超過 2 億,快手高級副總裁馬宏彬對此曾表示?!溉ツ臧l現平臺上有蠻多的老師和學生在互動。我們后知后覺了,教育生態是在快手平臺自發生產出來的?!?/p>

但說到底,快手畢竟沒有微信純社交網絡的排他能力,想要更進一步,它必須嘗試找到下一個創新增長點,或許是游戲、或許是長視頻、又或許是其他業務,但到目前為止,快手還沒有在新業務上充分地證明自己。

有消息稱,快手將于近日完成 IPO 前最后一輪融資,由騰訊領投,融資金額近 30 億美元,投資完成后,快手投后估值將達到 286 億美元,如果按此估值計算,可以排在中國互聯網公司權力座次的第八名。

能不能坐穩,就要看 2020 年的春節攻勢。

說起來,贊助、冠名春晚等春節檔大流量節目,從往年的秦池酒腦白金小霸王為發端,現在已經完全成為互聯網巨頭逐鹿的圍場,連續多年為阿里、騰訊、百度乃至頭條系所占據,快手亦不落后。圍獵新生的下沉流量,用高強度飽和攻擊來擴張互聯網的版圖,仍然是一個未完待續的主題。

總結

在「戊戌年」變革的大公司還有許多——小米在去年上市后,新設立了參謀部和組織部,并且將原有的四個業務部重組為十個,明確細化組織分工的同時,也是在讓 80 后高管們有用武之地。

百度去年將智能云事業部升級為智能云事業群組,將 AI 和 B 端業務提升到集團高度;還有京東、滴滴、字節跳動,也都在 2018 年基于自身狀況,苦修內功。

2019 年的中國互聯網,不再有過去幾年屢見不鮮的創業風口,倒是 996. 裁員、回歸商業本質一次次進入公眾討論。

這是一個更加殘酷的世界,互聯網人也比常人衰老得更快。這一年,治療脫發的產業也在快速興起,并在互聯網人中迅速獲取了第一批種子用戶。

而 20 歲的阿里和騰訊,分別經受了新近崛起的拼多多和頭條的挑戰,大盤見頂,新挑戰者入局,迫使兩只巨艦開始調整方向,提升航速。

互聯網的世界里沒有一勞永逸的壁壘,和硅谷穩定的格局不同,中國的互聯網世界遠未有美國那么穩固,這是仍在分裂和劇烈碰撞中的大陸板塊,隨時有火山從海底噴發,變成新的大陸。

如果能夠歲月靜好,沒有人愿意選擇動蕩。

過去二十年,互聯網商業掀起了中國經濟最引人注目的一股浪潮,上升期的眩光改變了兩代人的命運軌跡,也為中國社會階層賦予了最大的流通性,一批批習得敲代碼技能的廠礦、農家子弟,成為了都市金領,在大城市里安身立命。但命運的饋贈,終究是包含著代價的,沒有人能在這種急劇變動中,收獲多少真正的安全感。

即便是騰訊阿里這樣的巨象,也很難獨善其身,坐吃山空。大公司在浪潮中的集體求變,反映出的,是整個行業到了需要回顧、反思、再出發的關鍵階段。

面對波動,身強體壯的大公司多少還有調轉船頭的嘗試空間,那些小公司呢?據 IT桔子的數據統計,在 2019 年「死掉」的新經濟公司多達 326 家,其中不乏熊貓直播、淘集集這樣 VC 追捧、含著金湯匙的趕浪者。

湖畔大學前教育長曾鳴的警示正在成為現實:容易掙的錢,肯定是沒了,往后大家都得做更辛苦的事。

2019 年就要過去了,可能沒有太多人懷念這一年。

戊戌年后,再無安逸。

編輯/Grace

文 | 周天財經,作者 | 傅葉、周天

紀時戊戌,五行命理稱「平地木」,在中國歷史上一向是破舊立新的重要節點。

而在離我們最近的 2018 戊戌年,中國的互聯網商業,也發生了一系列鼎新革故的重要改變。

改變的企業裏,有像騰訊、阿里這樣成立超過 20 年的老牌巨頭,也有美團、快手、小米等在移動互聯網時代崛起的中生代公司。

承壓的經濟環境、見頂的流量大盤、飢餓的競爭對手…焦慮,以前所未有的速度在象羣中蔓延。

騰訊重新整合事業羣,劍指產業互聯網;阿里加碼阿里雲和大天貓,正式進入後馬雲時代;美團赴港上市,隨後明確了新的戰略目標;快手經歷了 18 年初的整改風波,一年時間先後進行數次組織調整。

時間眨眼快到 2020 年,這場始於戊戌年的集體變革已經延續一年,進展如何?成效幾分,也是檢驗下一個十年,中國互聯網來龍去脈的試金石。

01 拆筋動骨的騰訊

騰訊是變動範圍最大、業務調整最為劇烈的一家。

2018 年 9 月 30 日,騰訊宣佈了全新的組織架構調整,將原來的七大 BG 重新組合,新成立雲與智慧產業事業羣 CSIG 以及平臺與內容事業羣 PCG,保留了原有的企業發展事業羣 CDG、互動娛樂事業羣 IEG、技術工程事業羣 TEG 以及微信事業羣 WXG。

通過此次變革,騰訊 20 年歷史上,第一次將 to B 的能力整合為一個完整的集團軍,以一個統一的接口向外對接。馬化騰在公開信中提出,「伴隨數字化進程,移動互聯網的主戰場,正在從上半場的消費互聯網,向下半場的產業互聯網方向發展」,而騰訊的戰略目標,就是「紮根消費互聯網,擁抱產業互聯網」。

怎麼擁抱?核心就是上雲。

從結果上看,根據今年騰訊發佈的 19Q3 財報,騰訊首次在財報中披露了單季度的雲業務收入,雲服務收入同比增長 80%,達到 47 億元人民幣,單季度收入已經超過了 2018 年全年收入的一半以上。

超出預期的成績背後,是 CSIG 正在有效整合騰訊內部的各項資源。B 端用戶和 C 端用戶不同,需要的是非常綜合的能力和連貫的服務,而且每一單的影響因素眾多,過去騰訊在消費互聯網積攢的經驗無法簡單遷移,「賽馬機制」造成的內部競爭也被認為不再適用。

媒體人雷曉宇記錄了一個細節,CSIG 的一位副總裁林璟驊,在事業羣年會上告訴員工,做 to B 業務,出門時要先把膝蓋揣兜裏,方便隨時掏出來。

企鵝正感到前所未有的危機感。

去年 12 月的騰訊年度員工大會上,一向溫和的馬化騰尖鋭地提到「幹部不是終身制」,並且會拿出 20% 的名額優先傾斜給更年輕的幹部,希望未來能有更多年輕人脫穎而出。而在此前,馬化騰更是一反常態地在公開場合多次對競爭對手予以表態還擊,用親自下場的方式,來向市場釋放出令人耳目一新的信號。

作為 930 變革的後續動作,據多家媒體報道,騰訊陸續裁撤調整了 10% 的中層幹部,這樣規模的組織切除手術在騰訊歷史上還是首次。

多年以來,騰訊依靠建構在社交網絡上的 C 端商業帝國,牢牢把控著中國互聯網流量資源的半壁江山,社交網絡模式的排他性也逐漸讓騰訊有了組織惰性,年輕人得不到機會,一批幹部躺在功勞簿上睡覺,缺乏鬥志。

這種惰性,甚至一定程度上侵蝕了騰訊引以為傲的「一切以用戶價值為依歸」,在界面新聞的報道中,一位騰訊高級總監表示,「現在是騰訊有什麼產品,用戶就用什麼產品,而不是用戶需要什麼,我們就去開發什麼」,失去了以前做產品時的快感。

作為騰訊主要創辦人之一的張志東,也多次對微信團隊的產品迭代速度過慢,一個小需求動輒排期數月提出了嚴肅批評。而以周天財經所接觸到的互聯網從業者聲音看,騰訊幾乎是公認最適合「養老」的大廠。

一個業界普遍的印象是,騰訊向來「刑不上大夫」,遇到事情,中層以上很少被問責,廣東本土特有的和氣生財文化下,不親近,也不樹敵,保持界限感,在騰訊身上體現得淋漓盡致。

但商業世界沒有常勝將軍。和平年代,這樣的風氣並無大礙,可到了戰爭時期,組織的惰性就暴露了出來。

廣告和遊戲廣告和遊戲作為貢獻利潤的主力業務,受行業規模和經濟環境的影響都在放緩,微信的用戶數已經觸及天花板、推動多年的出海拓展也未見明顯成效,產業互聯網業務雖然增長迅猛,但距離規?;杂休^長的路要走。

而在短視頻賽道對用戶時間的瓜分一事上,騰訊對微視的大力扶持並未收到顯著成效,內容大本營的賬外,字節跳動大軍壓境。

從股價上看,騰訊從 930 改革到現在,中間小有波動,但市值規?;揪S持在 3.2 萬億港幣上下,和今年同樣折騰一番,沒漲沒跌的恆生指數打了個平手,這一年可謂是略顯平淡而無過錯。

騰訊2019年股價變動

騰訊2019年股價變動

曾引起廣泛討論的《騰訊沒有夢想》一文中提到,「騰訊的願景是做最受尊重的互聯網企業,非常大,也非常虛,因為沒人説清楚過這個願景該如何實現?!?/p>

而在今年的雙 11,騰訊成立 21 週年的紀念日上,馬化騰和劉熾平公佈了騰訊全新的使命願景「用戶為本,科技向善」,坦白説,儘管它仍保留了一些不易解釋的邊界,但我認為比之前版本要清晰得多。

我常能感覺到身邊人,無論圈內圈外,對騰訊這家公司大多是抱有好感的,特別是年輕一代,他們在 QQ 上度過學生時代,聽著 QQ 音樂、玩著騰訊遊戲長大,又在微信上建築成年世界的人脈網絡。

尤其是當互聯網乃至整個科技產業,正在成為一個更加殘酷的世界,業界這一年發生了很多事,不管是無底線地侵犯用戶隱私,亦或是用刑事手段對待離職員工,開始越發讓騰訊的「善」得到凸顯。

這樣的溫潤也是一把雙刃劍,一方面既可能讓企業走向平庸,但另一方面,也讓騰訊成為一股中堅力量,這股力量努力維持著互聯網不滑向殘酷而無底線的良夜。

02 權力交接進程中的阿里

相比於騰訊幾年一大變,阿里則是持續每年一小變。2018 年 11 月底,還沒等雙 11 的熱度散盡,阿里宣佈了新的組織架構調整,阿里雲升級為阿里雲智能,開始成為整個阿里巴巴的技術基石,天貓升級為「大天貓」,分為天貓事業羣、天貓超市事業羣、天貓進出口事業部三個板塊。

對於這家被公認為組織能力最突出的科技巨頭,架構調整幾乎是每年一次,並不是新鮮事,從 2015 年逍遙子接任集團 CEO 後,阿里相繼進行了中臺事業羣以及面向新零售等「五新」戰略的架構調整。而在 2019 年,阿里也相繼對大文娛、盒馬、釘釘等事業羣進行了或大或小的調整。

2018 年底調整的不同之處在於,一方面馬雲在當年公佈了自己將於一年後正式退休的決定,增添了幾分繼往開來的歷史背景,另一方面,受到調整的天貓和阿里雲,一個管當下、一個管未來,蔣凡與張建鋒「一文一武」兩位大員,也都在調整中得到了集團層面的權力確認。

從股價上看,阿里今年的股價漲幅明顯,最近已經重新站回每股 200 美元,較年初時上漲超過 40%。集團市值也又一次逼近了 18 年創下的歷史高點,截至 12 月 6 日,阿里市值 5397 億美元,也是中國市值最高的互聯網公司。

媒體「美股研究社」認為,阿里的營收能夠保持 40% 左右的增長,很大程度上是因為阿里的新業務越來越多,餓了麼口碑的本地生活服務、線下的實體零售、優酷的文娛業務,都是通過收購實現的,一方面確保了財務上可以並表,體現在營收上,另一方面,更強的掌控力也利於打通數據,與其數據中臺的建設形成閉環。

不過,隨著今年雙 11 數字定格在 2684 億元人民幣,國內去重後年化活躍消費者 7.3 億,貢獻了集團超 8 成營收的核心商業業務增速面臨放緩,繼續講好增長故事考驗著新領導班子的集體智慧。

阿里永遠都很有「緊張感」,永遠都在變革。

在周天財經接觸的多位阿里骨幹員工中,不少人裸辭只為休息,來緩解過去幾年的透支,常常,過了幾個月,這些人又原封不動地返回了原來的崗位,花名也沒有變化。儘管如此,正如騰訊需要設法阻擊頭條,阿里這兩年同樣遭遇到了異軍突起的電商新物種,拼多多。

拼多多成立到現在四年時間,按照黃崢在今年 10 月份對內宣佈的説法,其真實支付 GMV 已經超過京東(僅供參考,仍有待考證),而據拼多多的最新一季財報,其年活躍買家數量達到 5.36 億。下一階段,已經直逼阿里。

儘管從目前來看,拼多多無論是集團營收、還是業務佈局的深度上,都仍然難以同阿里相提並論,但能夠在公認為紅海的電商賽道殺出重圍,並且從下沉市場強勢上攻,也是給阿里拉響了警報——無論你如何努力,陰影裏總能殺出新的對手。

「大天貓」能攔住拼多多嗎,拼多多的百億補貼能順利完成用戶上浮嗎?一個努力下沉,一個努力上浮,蔣凡與黃崢兩位少帥的正面交鋒,將會是未來中國電商最值得關注的課題。

03 美團:一切都與長期有關

在阿里的戰線上,還有另一個對手若隱若現。美團在 2018 年 10 月 30 日通過全員內部信宣佈了新的組織架構升級。宣佈公司將在戰略上聚焦到 Food+Platform,明確了以「吃」為核心,組建用戶平臺,以及到店、到家兩大事業羣。

在這次業務調整的不到一個半月前,美團剛剛登陸港交所,這也是美團在上市後的首次重大業務調整。在當時,外界有聲音認為美團的調整是對上市以來股價下跌的被動響應。

從目前的股價結果上衡量,美團的這次變革成效顯著。

2019 年 12 月 2 日,美團盤中創下股價歷史記錄 107.4 港幣,較去年發佈組織調整措施時增長超過 100%,也是市值超過 100 億美元的中國大型互聯網公司中,漲幅最高的一家。

支撐投資者信心的是穩步增長的業務數據。第三方監測機構 Trustdata 發佈的數據顯示,今年第三季度,而美團外賣以 65.8% 的市場份額繼續領跑,並且較 Q2 環比增長了 0.7 個百分點,在外賣市場保持領先優勢。

根據美團 19Q3 財報,三季度美團餐飲外賣交易金額為 1119 億元,同比增長 40%,外賣訂單量 25 億筆,同比增長 38.1%。

到店及酒旅業務上,根據美團最新財報,2019 年第三季度收入達到 62 億元人民幣,同比增加 39.3%,交易金額也從去年同期的 493 億元人民幣增長到 639 億元。季度酒店間夜量首次超過了 1 億,成為外賣之外的另一臺引擎。

從美團的發展歷史來看,這家公司最擅長的是後發先至。

團購、外賣、酒旅、包括今年開始大舉投入的生鮮零售(美團買菜),每一項業務,美團都不是最早的入局者,但最後往往可以後來居上。知名產品人樑寧認為,造成這種結果,來源於美團對於局勢的判斷以及既定市場的思考比較深入,所以能夠在看似沒有機會的市場裏找到破局點。

但高舉高打也並非毫無隱患,首先是美團在財務上一直在虧損,通過將融資投入到市場上來換取市場份額,這就反過來要求美團必須不斷地拓寬新的業務,用高增長的潛力來換投資者的信心,但這樣的模式是否可以長期持續,始終要劃上問號。

美團必須證明自己有足夠強的造血能力,但無論是外賣還是酒旅,都面臨著虎狼環伺的充分競爭,以外賣為例,就周天財經掌握到的信息,阿里旗下口碑餓了麼今年在二三線城市針對商家一側明顯發力,給美團也製造了不小的壓力。

原本這些城市裏美團在份額上有壓倒性的優勢,所以對商家有很強的 take rate 議價權,但因為餓了麼的進駐,美團也必須要跟進補貼以及相關的讓利政策。二者的纏鬥,仍在繼續。

而在生鮮零售這樣的市場,美團還需要面對每日優鮮、叮咚買菜等深耕數年的獨角獸。中國電子商務研究中心數據顯示,生鮮電商目前有超過 4000 個玩家入局,但是僅有 1% 能夠實現盈利,4% 持平,88% 虧損,還有 7% 是鉅額虧損。

對於高頻次的業務,美團一向能容忍虧損,並在低頻次高客單價業務上獲取回報。這是一種循環。

這樣的循環,讓美團頻頻投身「戰役」,從一場戰鬥投入到另一場戰鬥,早已寫進這家公司的精神底色。多年來,它也的確積累了豐富嫻熟的戰鬥技巧。這家公司談不上狼性,但始終未曾安睡於臥榻。

但戰役終歸是要流血的,贏了站著,輸了躺下,在拳臺上站滿 12 個回合對任何人都是挑戰。拳擊手王興還在日更他的飯否,所談大多是一些趣事逸聞,絲毫不見戰場上的緊張激烈,王興的「心力」,其實也是這家公司的護城河。置身事外的戰略思考,將讓這家公司長期勞其筋骨,卻也長期保持清醒。

04 緊張感蔓延的快手

快手在 2018 年的開頭並不順利。

因為內容監管不力被相關部門約談,隨後快手拿出一系列整改方案,開始建立未成年人保護體系,並將審核團隊從 2000 人擴充到 5000 人規模,創始人宿華的公開信在 App 首頁以「橫幅」形式出現…

伴隨短視頻賽道的爆發,一直蟄伏於下沉市場的快手獲得了前所未有的關注,而業務的爆發式增長也倒逼著這家公司的組織規模迅速壯大。

我們在此前的文章中曾提到,快手在 2018 年員工總數差不多翻了一倍,到 2018 年底時保守估計不算外包也有 3000 人以上,但是一直到 2019 年 4 月,快手才開始推行職級體系建設,顯然,在組織能力上欠下的功課,需要補上。

事實上,快手在 2018 年 10 月左右,才在內部頒佈了「人字 01 號」文件,對多個核心管理崗位進行了職權明確,同月發佈了內部「活水」員工輪崗管理規定,而在隨後的幾個月裏,快手相繼重組了多個業務部門。

快手這家公司的有趣之處在於,一羣特定的人、在特定的時間切入了特定的賽道,就像在乾草堆上搓起了一點火星,很快便燃起了雄雄烈焰。

快手的主站 App,所呈現出的特點讓人很容易聯想到微信——人與人的密切連接、平等與普惠、產品功能上的剋制,快手主管產品的創始人程一笑,也被坊間稱作「天通苑張小龍」。

這類產品的共性特點是因為激發了網絡的深層連接和價值交換,抵禦風浪的能力極強,產品常藴含著令人意想不到的能量。

所以你會發現,即便抖音在 2018 年來勢洶洶,後來居上,即便在組織能力上欠缺落後,但快手仍然悄無聲息的持續增長,DAU 在 2019 年 5 月時已經超過 2 億,較年初的 1.6 億淨增 25%。根據快手官方最新發布的消息,其直播功能的日活也已經突破了 1 億。

又比如,快手上教育視頻創作者達到 99 萬,累計生產量超過 2 億,快手高級副總裁馬宏彬對此曾表示?!溉ツ臧l現平臺上有蠻多的老師和學生在互動。我們後知後覺了,教育生態是在快手平臺自發生產出來的?!?/p>

但説到底,快手畢竟沒有微信純社交網絡的排他能力,想要更進一步,它必須嘗試找到下一個創新增長點,或許是遊戲、或許是長視頻、又或許是其他業務,但到目前為止,快手還沒有在新業務上充分地證明自己。

有消息稱,快手將於近日完成 IPO 前最後一輪融資,由騰訊領投,融資金額近 30 億美元,投資完成後,快手投後估值將達到 286 億美元,如果按此估值計算,可以排在中國互聯網公司權力座次的第八名。

能不能坐穩,就要看 2020 年的春節攻勢。

説起來,贊助、冠名春晚等春節檔大流量節目,從往年的秦池酒腦白金小霸王為發端,現在已經完全成為互聯網巨頭逐鹿的圍場,連續多年為阿里、騰訊、百度乃至頭條系所佔據,快手亦不落後。圍獵新生的下沉流量,用高強度飽和攻擊來擴張互聯網的版圖,仍然是一個未完待續的主題。

總結

在「戊戌年」變革的大公司還有許多——小米在去年上市後,新設立了參謀部和組織部,並且將原有的四個業務部重組為十個,明確細化組織分工的同時,也是在讓 80 後高管們有用武之地。

百度去年將智能雲事業部升級為智能雲事業羣組,將 AI 和 B 端業務提升到集團高度;還有京東、滴滴、字節跳動,也都在 2018 年基於自身狀況,苦修內功。

2019 年的中國互聯網,不再有過去幾年屢見不鮮的創業風口,倒是 996. 裁員、迴歸商業本質一次次進入公眾討論。

這是一個更加殘酷的世界,互聯網人也比常人衰老得更快。這一年,治療脫髮的產業也在快速興起,並在互聯網人中迅速獲取了第一批種子用戶。

而 20 歲的阿里和騰訊,分別經受了新近崛起的拼多多和頭條的挑戰,大盤見頂,新挑戰者入局,迫使兩隻鉅艦開始調整方向,提升航速。

互聯網的世界裏沒有一勞永逸的壁壘,和硅谷穩定的格局不同,中國的互聯網世界遠未有美國那麼穩固,這是仍在分裂和劇烈碰撞中的大陸板塊,隨時有火山從海底噴發,變成新的大陸。

如果能夠歲月靜好,沒有人願意選擇動盪。

過去二十年,互聯網商業掀起了中國經濟最引人注目的一股浪潮,上升期的眩光改變了兩代人的命運軌跡,也為中國社會階層賦予了最大的流通性,一批批習得敲代碼技能的廠礦、農家子弟,成為了都市金領,在大城市裏安身立命。但命運的饋贈,終究是包含著代價的,沒有人能在這種急劇變動中,收穫多少真正的安全感。

即便是騰訊阿里這樣的巨象,也很難獨善其身,坐吃山空。大公司在浪潮中的集體求變,反映出的,是整個行業到了需要回顧、反思、再出發的關鍵階段。

面對波動,身強體壯的大公司多少還有調轉船頭的嘗試空間,那些小公司呢?據 IT桔子的數據統計,在 2019 年「死掉」的新經濟公司多達 326 家,其中不乏熊貓直播、淘集集這樣 VC 追捧、含著金湯匙的趕浪者。

湖畔大學前教育長曾鳴的警示正在成為現實:容易掙的錢,肯定是沒了,往後大家都得做更辛苦的事。

2019 年就要過去了,可能沒有太多人懷念這一年。

戊戌年後,再無安逸。

編輯/Grace

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